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Diferencias entre KPIs de digitales y tradicionales

Comparación de las diferentes armas con las que cuentan los ‘retailers’ digitales y los tradicionales en el actual entorno comercial. Analizando distintos KPIs, los digitales tienen ventaja en el conocimiento del cliente.

Hoy, en nuestro mercado, conviven los retailerstradicionales, con un conocimiento limitado de sus clientes, y los lideres digitales, con conocimiento detallado de los hábitos de compra y comportamiento de cada uno de sus consumidores, así como la capacidad de anticipar sus futuras necesidades.

Pongamos como ejemplo una empresa regional de tamaño medio fundada hace más de 50 años, que hoy no cuenta con tarjeta de fidelización, con poca información de los clientes de servicio a domicilio y sin venta digital. Estos operadores siguen existiendo y gestionan su negocio con cifras sobre ventas diarias, número de tickets, conocimiento de productos vendidos y margen. Por el contrario, los operadores digitales nacieron con clientes registrados y bien identificados. Voy a tratar de analizar la diferencia de armas con las que cuentan unos y otros en este nuevo mercado digitalizado.

La era digital aporta a las empresas no solo nuevas herramientas y las más sofisticadas tecnologías, sino también una cantidad de información como nunca antes hemos procesado. El gran reto de las organizaciones consiste en utilizar esos datos para conocer al cliente, no ya como parte de un segmento, sino como individuo para poder tomar decisiones basadas en sus gustos y necesidades.

Si consideramos que disponer de ventas diarias, tickets y márgenes, a nivel de tienda y no de cliente, es la información básica con la que cuentan todos los operadores, vayamos analizando los KPI (Key Performance Indicators) adicionales con los que cuentan los digitales.

Ratios de conversión
Los digitales dan mucha importancia a las ratios de conversión y los carritos abandonados. Clientes que entran en la tienda y no compran o que, habiendo elegido algún producto, se van sin comprarlo. Para analizar estos dos primeros KPI, es necesario contar con contadores de tráfico en la puerta y con monitorización continua de la línea de cajas. Siendo estos los dos primeros KPI básicos, ¿cuántos retailers tradicionales no tienen la capacidad de medirlos?

Saltemos al ciclo de vida del cliente, donde aprenderemos sobre clientes potenciales, los nuevos, los que son habituales (distribuidos por volumen de consumo), los que estamos perdiendo y los perdidos. Cada uno de estos clientes requiere una estrategia de marketing completamente diferente. Conocer esta información es solo el primer escalón para poder contar con una estrategia de cliente sólida. Para tener estos datos, es necesario contar con una tarjeta de club, fidelización, pago o una app. El contacto directo con el cliente a través de foros o encuestas no es suficiente. ¿Cuántos retailers tradicionales hoy no tienen la capacidad de medir este KPI?

Si nos centramos en el tráfico de los clientes en nuestra tienda y la influencia que el lay out y la presentación del producto tienen para maximizar nuestras ventas, aquí los digitales empiezan a ganar a los tradicionales de manera importante. El análisis del tráfico del cliente a lo largo y ancho de la página web es lenguaje común para los digitales. ¿Cuántos tradicionales miden el comportamiento del tráfico dentro de la tienda de manera sistemática y como consecuencia adaptan el lay out y presentación de los lineales? Muy pocos. Lo mismo sería aplicable a la capacidad de entender la satisfacción de nuestros clientes en cada una de sus visitas a nuestras tiendas (y me temo que esto no se resuelve con los tres botones -rojo, naranja y verde- que nos encontramos hoy en muchas tiendas en la línea de cajas).

Marketing digital
Vayamos al marketing directo o digital. Esto supone el poder pasar del tradicional folleto depositado, junto con muchos otros, en el buzón de la comunidad a la capacidad de contar con el email, teléfono y redes sociales de tus clientes. Creo que no es necesario el explicar la diferencia entre ambos extremos. Uno de los factores clave para entender el proceso de digitalización de un retailer tradicional es analizar la evolución de su inversión anual entre el marketing tradicional y el digital, y su evolución a lo largo de los últimos cinco años.

Por ultimo, y donde hoy están trabajando los líderes de ambos lados, es entender el ADN de cada uno de nuestros clientes. Aquí es donde entra la Inteligencia Artificial y su capacidad de analizar a cada cliente por sus compras, su tipología, sus redes sociales, su contacto con la empresa y como resultado producir una solución individual para cada uno de sus millones de clientes. Seguro que hay muchos encargados de tienda que conocen personalmente a cada uno de sus clientes clave, pero esto está lejos de tener la posibilidad de estructurar esa información y conseguir que toda la compañía trabaje en la posibilidad de captar el 100% de su consumo.

Un solo ejemplo de los que aprendí en mis tiempos de Metro. Seleccionamos el grupo de cliente: “restaurantes italianos”. Creamos un ADN de todo lo que necesitaban estos clientes para operar. Utilizamos todas las compras de los clientes top, foros de discusión, blogs, redes sociales, etc. Con ello conseguimos averiguar dos pasos clave: qué productos o precio no teníamos y, lo más importante, comparamos todas las compras de los clientes registrados hoy con el máximo que reflejaba el ADN de este grupo y creamos un plan de marketing, cliente a cliente, de lo que nos quedaba por venderle.

Autor: Javier Pérez de Leza
Fuente: https://www.revistainforetail.com/

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